?作者：蔡不蔡
泉源：北大纵横
不是有了目的才有事情，，，，，，，，而是有了目的才华确定事情。。。。 。。
听说，，，，，，，，一位朋侪到华为会见时，，，，，，，，讲了一个智者的故事：五十年前有两个青年在抬石头修教堂，，，，，，，，一个智者问他们：“你们在干什么？？？？？？”一个青年说在抬石头，，，，，，，，另外一个青年则说在修教堂。。。。 。。五十年后，，，，，，，，说抬石头的人还在抬石头，，，，，，，，说修教堂的已成了哲学家。。。。 。。
任正非把这个故事讲给华为市场部的人听，，，，，，，，还说，，，，，，，， “我们瞄准了一个生长大目的，，，，，，，，做的事情是天天在‘抬石头’，，，，，，，，可是总目的是为了公司的焦点竞争力的提升。。。。 。。以是我们天天都在‘修教堂’，，，，，，，，五十年后你们可能就修成了哲学家、企业家，，，，，，，，或成为一个很好的管理者和专家。。。。 。。
各人想想，，，，，，，，在公司里你的事情总目的是‘修教堂’，，，，，，，，而你的人生目的不是也在转变吗？？？？？？”
你是在“抬石头”照旧在“修教堂”呢？？？？？？许多时间，，，，，，，，目的差别，，，，，，，，效果就差别。。。。 。�；；；； ；笤惫は嗍豆镜亩氛竽康�，，，，，，，，还要求员工以“企业生长大目的”来牵引一样平常事情，，，，，，，，任正非相信，，，，，，，，事情谊义差别，，，，，，，，事情的质量自然差别。。。。 。。
一、目的管理是第一要务，，，，，，，，“没有目的，，，，，，，，是一切问题的泉源”
优异的企业，，，，，，，，从不放任自由，，，，，，，，公司对团队有期望、老板对业绩有要求、员工对目的有盼愿，，，，，，，，三者合一往往能推动一家企业快速生长。。。。 。。这其中，，，，，，，，目的管理起了很大的作用。。。。 。。
插坐学院CEO何川以为“没有目的，，，，，，，，是一切问题的泉源”，，，，，，，，在他看来，，，，，，，，没有目的体现在2个方面：
第一，，，，，，，，不清晰事情目的。。。。 。。这种情形下，，，，，，，，员工会陷入一种“不知道为什么事情、什么才叫及格”的状态；；；； ；
第二，，，，，，，，清晰目的可是不允许事情目的。。。。 。。这种情形下，，，，，，，，员工会陷入“不重视目的完成度”的状态，，，，，，，，说白了，，，，，，，，完成没完成、业绩好欠好、体现优不优，，，，，，，，差别不大。。。。 。。
何川说，，，，，，，，“大部分团队的气氛欠好、业绩不佳，，，，，，，，都是从这2点最先的。。。。 。。若是不解决团队的事情目的问题，，，，，，，，管理事情就没须要开展。。。。 。。”
这和管理巨匠彼得?德鲁克“目的管理”的理念一致。。。。 。。
目的管理是一种管理要领，，，，，，，，是德鲁克于1954年在《管理实践》一书中提出的。。。。 。。
第二次天下大战后，，，，，，，，西方经济由恢复转向迅速生长的时期，，，，，，，，企业急需接纳新的要领调发动工起劲性以提高竞争力。。。。 。。
就是在这样的配景下，，，，，，，，目的管理泛起并被普遍应用，，，，，，，，很快为日本、西欧国家的企业所仿效，，，，，，，，在天下管理界大行其道。。。。 。。听说其时的东成印刷公司和现在游戏界赫赫著名的任天堂公司，，，，，，，，都是目的管理的受益者。。。。 。。
德鲁克以为，，，，，，，，并不是有了事情才有目的，，，，，，，，而是相反，，，，，，，，有了目的才华确定每小我私家的事情。。。。 。。以是企业的使命和使命，，，，，，，，必需转化为目的，，，，，，，，若是一个领域没有目的，，，，，，，，这个领域的事情一定被忽视。。。。 。。
古板的管理方法重视人的因素，，，，，，，，强调建设目的锁链与目的系统，，，，，，，，重视效果。。。。 。。德鲁克提出的目的管理与古板管理方法相比，，，，，，，，有4个特点：
第一，，，，，，，，目的管理首先强调的是客体，，，，，，，，要求管理者要确定明确的目的，，，，，，，，也就是说目的先行，，，，，，，，更重视目的这个客体的因素。。。。 。。
第二，，，，，，，，在实现历程中，，，，，，，，德鲁克更强调“加入决议”，，，，，，，，也就是说，，，，，，，，首先上级和下级要配合加入选择设定差别条理的目的，，，，，，，，在此基础上再谈目的转化。。。。 。。
转化历程既是“自上而下”的，，，，，，，，又是“自下而上”的。。。。 。。也就是说，，，，，，，，在企业个体员工的起劲加入下，，，，，，，，自上而下地确定事情目的，，，，，，，，并在事情中实验“自我控制”，，，，，，，，自下而上地包管目的实现。。。。 。。
第三，，，，，，，，为了实现目的，，，，，，，，德鲁克建议管理者划准时限，，，，，，，，并不勉励不断止的起劲和斗争，，，，，，，，更强调阶段性效果、反响、激励和复盘。。。。 。。
第四，，，，，，，，目的管理还很是强调评价绩效，，，，，，，，希望通过目的管理中的评价机制和绩效反响，，，，，，，，来为团队创造一种激励的情形。。。。 。。
这4个特点可以归纳综合为明确的目的、加入决议、划准时限、评价绩效。。。。 。。
德鲁克以为，，，，，，，，目的管理是管理的第一要务，，，，，，，，这被学界和许多企业的实践所支持。。。。 。。
凭证美国管理心理学家维克多?弗鲁姆的期望理论，，，，，，，，人们在事情中的起劲性或起劲水平（引发力量）是效价和期望值的乘积。。。。 。。这里的期望值相当于预先设定的目的。。。。 。。
美国马里兰大学的早期研究发明，，，，，，，，明确的目的要比只要求人们起劲去做有更高的业绩，，，，，，，，并且高水平的业绩是和高目的相联系的。。。。 。。
二、目的管理前的2件事：“完不可”与“意义何在”
在目的管理之前，，，，，，，，管理者必需思索两个问题，，，，，，，，为什么有些目的总是完不可、目的管理的意义究竟在哪。。。。 。。
为什么我们经常陷入订目的却完不可的死循环，，，，，，，，心理学巨匠理查德?怀斯曼在《发明你的行动力》一书中给出了谜底：
头脑惯性在我们大脑中根深蒂固，，，，，，，，我们一直受其支配，，，，，，，，这也成为我们改变自我的特大阻碍。。。。 。。理查德以为，，，，，，，，只要改变行为，，，，，，，，就能容易改变想法和情绪，，，，，，，，获得扭转人生的行动力。。。。 。。
原来通常的序次是，，，，，，，，感受不良情绪、意识到心情欠好，，，，，，，，最后再体现在行动上。。。。 。。若是先在行动上冒充情绪好，，，，，，，，反过来影响意识。。。。 。。也就是说，，，，，，，，你可以由于开心而舞蹈，，，，，，，，也可以由于舞蹈而开心。。。。 。。
许多时间，，，，，，，，实现目的的动力和先让自己情绪好起来的动力是一样的，，，，，，，，这取决于你事实多想把事做好。。。。 。。这么说绝对不是灌鸡汤，，，，，，，，意志很洪流平是影响行动的。。。。 。。
不为实现不了目的而找捏词，，，，，，，，多为怎样实现找要领、下功夫，，，，，，，，不管是企业、老板照旧员工，，，，，，，，离实现目的的正向循环就会越来越近。。。。 。。
熟悉了“头脑惯性”这个阻碍因素，，，，，，，，就到了思索目的管理的意义。。。。 。。
《司理人的逆境》一书的作者杰西?索斯特林以为，，，，，，，，“许多时间，，，，，，，，人们往往专注于目的，，，，，，，，却没有思量这么做的意义，，，，，，，，导致难以坚持完成目的，，，，，，，，或者目的完成后，，，，，，，，发明乐成后的感受与预期有所误差。。。。 。。
与此同时，，，，，，，，杰西提出了3种提升意义感的目的制订要领：制订小目的而不是大目的、把意义和成绩相连、向内找寻谜底。。。。 。。
首先，，，，，，，，杰西以为小目的与一样平常履历的毗连更深刻，，，，，，，，人们感受的意义，，，，，，，，往往泉源于详细的小事情。。。。 。。关注小目的，，，，，，，，不但能提高人们对事务历程的把控，，，，，，，，更能提高人们的清静感，，，，，，，，尤其是心理清静因素，，，，，，，，这关于实现大目的有很大意义。。。。 。。
其次，，，，，，，，若是成绩代表“是什么”，，，，，，，，那意义就代表“为什么”，，，，，，，，把“是什么”和“为什么”相连，，，，，，，，就让“为什么”的效果导向更显着，，，，，，，，反过来，，，，，，，，知道了意义，，，，，，，，就更能增进成绩的实现。。。。 。。
再次，，，，，，，，企业制订目的，，，，，，，，许多时间是和竞争敌手的角逐，，，，，，，，但铺开其他企业的比照，，，，，，，，企业自身的价值是什么，，，，，，，，这就是“向内寻找谜底”。。。。 。。
不要人云亦云，，，，，，，，找到自身可以恒久稳固提供价值的方法，，，，，，，，才华资助企业制订和实现目的。。。。 。。
三、目的管理：德鲁克的三板斧
怎样实现目的管理，，，，，，，，德鲁克给出了3步法：制订-剖析-审核。。。。 。。
首先，，，，，，，，制订目的，，，，，，，，制订后就要去执行。。。。 。。
最高层管理者确定了组织目的，，，，，，，，这样的目的也许不止一个，，，，，，，，那么就要对目的之间的关联性、目的自己的阶段性、目的实现的历程与效果做出预判，，，，，，，，除此之外，，，，，，，，还需要数据收罗系统、差别检查与剖析，，，，，，，，并且提供实时激励制度的支持。。。。 。。
德鲁克强调，，，，，，，，目的定下了，，，，，，，，就不要再去讨论它的合理性，，，，，，，，而要把重点放在看效果而不是“追根溯源”上。。。。 。。
第二，，，，，，，，剖析目的，，，，，，，，使命、时间和审核要详细。。。。 。。
制订目的的目的是为了实现，，，，，，，，怎样实现呢，，，，，，，，首先就是剖析。。。。 。。注重，，，，，，，，德鲁克将剖析目的视为管理者的事情，，，，，，，，也就是说，，，，，，，，管理者不但是谁人制订目的、见告下属的人，，，，，，，，他还必需是清晰地剖析了目的，，，，，，，，明确地告诉员工“你可以从这里最先，，，，，，，，你的事情大致可以分几步完成”的人。。。。 。。
这和员工的主观能动性会不会相违反呢？？？？？？事实上，，，，，，，，这是管理者管理水平的详细体现，，，，，，，，他们在剖析和分派使命的时间，，，，，，，，对员工提出细化的执行建媾和要求，，，，，，，，明确期望和要领，，，，，，，，是切实资助员工提高事情效率的体现，，，，，，，，资助他们战胜详细难题。。。。 。。
什么是有用剖析呢，，，，，，，，就是将企业目的转酿成各个部分以及各小我私家的分目的，，，，，，，，大目的酿成小目的，，，，，，，，小目的酿成执行细则，，，，，，，，在这里，，，，，，，，管理者必需注重3点：
1、“够得着”的目的。。。。 。。
过大、过高的目的不但不会引发员工的动力，，，，，，，，还会削弱他们的信心，，，，，，，，让人实现目的的主要因素有两个，，，，，，，，一个是挑战性，，，，，，，，一个是可实现性。。。。 。。挑战引发劲头，，，，，，，，但条件是可实现。。。。 。。
而设定自己就是学问，，，，，，，，有研究职员建议目的的设定接纳“浮动式”，，，，，，，，也就是说，，，，，，，，不要给一个简单的目的，，，，，，，，而是给一个浮动规模，，，，，，，，由于面临简单的目的，，，，，，，，人就会选一个相对容易完成的，，，，，，，，并且尚有点挑战性的数字，，，，，，，，或者是选一个折中的计划。。。。 。。但浮动目的则是兼具这两个因素，，，，，，，，以是目的更容易实现。。。。 。。
2、遵照“目的管理”的特点，，，，，，，，这里剖析的目的必需有时间限制。。。。 。。
这就是告诉员工，，，，，，，，这是你未来某一段时间的焦点营业，，，，，，，，若是有唯逐一件主要的事情，，，，，，，，那就是这件，，，，，，，，你需要在限制时间里让团队看到你的效果；；；； ；
3、剖析的目的更要详细。。。。 。。
好比说，，，，，，，，“提高单位产量”这个目的就不详细，，，，，，，，若是换成“每月提高10吨产量”就详细清晰多了。。。。 。。着实“详细性”自己关于管理者的资助更大，，，，，，，，对目的越是详细，，，，，，，，就越具有“可权衡、可实现”性。。。。 。。
你给下属制订目的，，，，，，，，不是为了难为他们，，，，，，，，而是为了资助他们实现和乐成的，，，，，，，，只有下属的目的都实现了，，，，，，，，你作为向导的目的才华真正实现。。。。 。。
而一旦泛起问题，，，，，，，，他们的使命越详细，，，，，，，，你就越是能最快找到泛起问题的缘故原由，，，，，，，，而目的实现了，，，，，，，，你去权衡、评估、奖励员工的时间，，，，，，，，也就越发有据可依。。。。 。。
吴军在《硅谷来信》中先容了谷歌的目的管理要领：
首先，，，，，，，，谷歌的员工，，，，，，，，会在每个季度最先的时间，，，，，，，，给自己制订一个或几个不等的目的，，，，，，，，除了制订，，，，，，，，他们还要权衡目的是不是能告竣要害效果，，，，，，，，着实也就是我们常说的OKR（Objectives、Key Results）。。。。 。。
为了管理越发透明化，，，，，，，，也为了激励员工，，，，，，，，每个谷歌员工的OKR都会被放到自己的网页上，，，，，，，，约莫半页到一页纸，，，，，，，，可是包管所有人都能看到。。。。 。。
这么做的利益是，，，，，，，，谁制订了、谁没制订，，，，，，，，一目了然。。。。 。。险些没有管理者会去鞭策员工，，，，，，，，吴军说，，，，，，，，许多时间各人看到你的网页一片空缺，，，，，，，，你自己会先欠盛意思。。。。 。。
光制订一定还没完，，，，，，，，到了季度竣事的时间，，，，，，，，每小我私家都要给自己打分。。。。 。。完成是1分，，，，，，，，没完成是0 ，，，，，，，，0到1之间的，，，，，，，，是部分完成的。。。。 。。
谷歌强调每小我私家制订的目的要有挑战性，，，，，，，，若是哪位员工完成目的的情形总是1，，，，，，，，这纷歧定说明他事情好，，，，，，，，很有可能是挑战性不敷。。。。 。。以是合理适当的情形下，，，，，，，，各人完成的目的都在0.7-0.8左右。。。。 。。
第三，，，，，，，，审核目的，，，，，，，，赏罚适当。。。。 。。
前面说了，，，，，，，，不管是大目的照旧小目的，，，，，，，，时间到了必需复盘，，，，，，，，这虽然涉及赏罚。。。。 。。
在客观的审核、评价事后，，，，，，，，对实现目的的历程举行复盘，，，，，，，，对取得效果的员工举行奖励就是激励他们更好地实现更多的目的。。。。 。。相反，，，，，，，，目的没有完成，，，，，，，，也要给予处分，，，，，，，，虽然比起处分，，，，，，，，作为管理者更要明确找到问题实质的主要性：
为什么这一次目的没有实现，，，，，，，，是历程照旧方法，，，，，，，，是主观照旧客观缘故原由……深究就是为了企业恒久、稳固的生长，，，，，，，，总结利弊不应该流为程序，，，，，，，，而应该实着实在地酿成前进的动力。。。。 。。
最后，，，，，，，，德鲁克以为，，，，，，，，目的管理是管理的第一要务，，，，，，，，这是由于，，，，，，，，许多时间，，，，，，，，企业解决问题的能力、服务客户的质量、稳固前进的速率，，，，，，，，都取决于目的管理的水平。。。。 。。
做好目的管理，，，，，，，，则是用管理的力量，，，，，，，，提升焦点竞争力。。。。 。。
